Introducción. - El liderazgo conlleva una serie de responsabilidades, entre otras, promover el desarrollo de las capacidades de su equipo, ejercer el liderazgo sobre sí mismo y sobre los cometidos que les son propios.
Es decir, una de las principales funciones de todo líder es plantar la semilla para facilitar el nacimiento, crecimiento y desarrollo de todas y cada una de las personas que forman su equipo, así como proporcionar disciplina y cohesión al grupo e interdependencia entre sus miembros, para, de esta forma tratar de obtener los mejores resultados y el mayor desempeño posible.
Bruce Tuckman diseñó en 1965 el Modelo Tuckman, una herramienta para mejorar el rendimiento de los equipos mediante el crecimiento y desarrollo de sus miembros, dotando a las personas trabajadoras de un mayor sentido de pertenencia al grupo. Él explica el proceso de madurez de los equipos en 4 fases: forming (formación), storming (enfrentamiento), norming (normalización) y performing (desempeño). Y esta teoría que antes de alcanzar el punto más alto de efectividad, debían superar las distintas etapas.
En la siguiente década, en 1977, y siendo ayudado por Mary Ann Jensen, redefinió el modelo agregando una quinta etapa.
Las cuatro fases del modelo Tuckman
Un equipo de trabajo puede estar compuesto por profesionales de muy distinta índole. Esto hace que cada persona tenga su propia forma de actuar acorde con su personalidad o su experiencia. Por esta razón, lograr que todos los miembros piensen como una unidad no es tarea fácil.
Este modelo es popular para entender el desarrollo de equipos ágiles, más, sin embargo, también se utiliza en equipos de innovación y emprendimiento.
Forming o formación
En esta primera etapa es en la que se forma el equipo, y quienes lo forman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar los conflictos. Es bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho. Pero es importante, ya que es el momento en que los miembros del equipo se conocen y establecen relaciones interpersonales, siendo también un buen momento para ver cómo responde cada miembro del equipo individualmente, y cómo responde a la presión.
Storming o conflicto
En esta etapa, existe ya suficiente confianza entre los miembros del grupo, y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros, e incluso hacia las acciones del líder del grupo. Aunque dolorosa esta etapa es necesaria, ya que ningún equipo puede perdurar en el tiempo, y llegar a alcanzar altas cotas de desempeño, sin que antes sus miembros hayan sacado a relucir sus diferencias y sean capaces de mantener esta etapa de conflicto bajo control, todo ello bajo la atenta dirección y supervisión del líder.
Si se consigue alcanzar la siguiente etapa el grupo se habrá hecho más fuerte y versátil, y sus miembros tendrán presente que el objetivo de la crítica es construir e intentar mejorar la actitud, o la aptitud, de otra persona.
En esta fase tan crítica, el líder deberá actuar mediante el ejemplo y al servicio de su equipo, deberá mostrarse como modelo a seguir, «tirando del carro» para que el resto de quienes forman el grupo tomen conciencia y asuman sus responsabilidades.
Norming o normalización
A estas alturas el grupo ya tiene una meta que alcanzar, y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias, e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar.
Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por tanto tienen aspiraciones más elevadas, como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.
No obstante, todo no es de color de rosa, quienes componen el grupo serán reacios a aceptar cambios en el personal y en la forma establecida de hacer las cosas, especialmente los que provengan de fuera del grupo, como por ejemplo el incorporar nuevos miembros al equipo, que verán como extraños.
Performing o desempeño
No todos los grupos alcanzan esta etapa, y los que lo hagan habrán sido capaces de atravesar muchas y grandes dificultades, lo que los habrá fortalecido aún más.
En esta etapa sus miembros se conocen bien, son capaces gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando codo con codo de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo.
De hecho, gracias a las competencias adquiridas y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.
Sin embargo, estas mismas circunstancias pueden provocar que el grupo se retrotraiga a etapas anteriores. Un ejemplo son los cambios en la forma de comportarse y de trabajar de un grupo como reacción cuando se produce la incorporación al mismo de un nuevo líder o jefe, permaneciendo a la expectativa durante un tiempo.
La 5º etapa.
Alcanzado el fin último para el que se creó el equipo llega el momento de su disolución, y el líder deberá gestionar la sensación de pérdida que existirá entre quienes formaron parte del grupo. Este proceso puede ser muy estresante para todos, por lo que lo ideal es que esté planificado de antemano, de forma que la recolocación de cada componente del equipo sea lo menos traumática posible, recordándoles lo que han logrado y el orgullo de haber pertenecido al grupo.
Conclusiones.
Los estudios de Tuckman también se centran en la observación de dos aspectos: las relaciones interpersonales y la tarea.
Lo interesante para el líder es ser capaz de detectar en qué etapa se encuentra el grupo al que pertenecemos, y el saber gestionar correctamente nuestra forma de liderazgo, dependiendo de en qué fase se encuentre el equipo, tomando las decisiones adecuadas y necesarias para llevarlo hasta la etapa de desempeño.
Por otra parte, el líder del equipo debe permanecer atento a las circunstancias que puedan provocar que el grupo se retrotraiga a etapas anteriores, ayudándolo a volver a alcanzar la cuarta etapa.
